Agilität und agile Kultur

Veränderungsfähigkeit, Flexibilität, Beweglichkeit, Geschicklichkeit, Vitalität

Agilität ist in aller Munde, ein neues Zauberwort für erfinderische Marketingstrategen, die in ein wichtig klingendes Wort etwas verpacken, was es schon immer (auf natürlicher Weise) gab.

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Agilität

Laut Wikipedia sind „Agile Organisationskulturen von Transparenz, Dialog, einer Haltung des Vertrauens sowie von kurzfristigen Feedbackmechanismen geprägt.“ – sollten es nicht alle Organisationen/Unternehmen sein? Jedoch versteckt sich zu oft hinter diesem Zauberwort nur der Wunsch nach noch mehr Profit (“Wer agil ist, wächst mit Profit”), auch in der Zeit des stetigen Wandels. Somit wird die Agilität auf Unternehmensebene mit der Fähigkeit auf die Veränderungen, auch auf die Veränderungen der Kundenprioritäten, rechtzeitig, am besten im Voraus zu reagieren, um sich den Wettbewerbsvorteil zu sichern verwechselt. Laut diepresse.com ist ganz wichtig dabei: “Alles muss in harten Zahlen messbar sein. Von Laissez-faire ist man weit entfernt.”.

Welche Fehlinterpretationen von Agilität gibt es?

“In Unternehmen gibt es übermäßigen Leistungsdruck sowie Führungskräfte, die Agilität mit schnellerem Arbeiten, Leistungsverdichtung und größerer Produktivität verwechseln. Der Druck als beherrschendes Element des Betriebsklimas blockiert. Denn für die Agilität ist in erster Linie nicht die Effizienz des Tuns maßgeblich, sondern dessen Effektivität. Agilität, richtig verstanden, heißt zuerst “try something new” und dann “try harder”. (Quelle: derstandard.at)

Verstehen wir jedoch die ursprüngliche Bedeutung des Wortes “agil” so können wir zu verstehen beginnen, dass ähnlich wie bei Co-Kreation und breakthrough innovations, man zur echten und vor allem nachhaltigen Agilität, ob persönlich oder im Business, auf anderen Wegen kommt, als es die mittlerweile standardisierten Verfahren und Techniken – die sich auf Agiles Manifest berufen – versprechen.

Jede echte Beweglichkeit und Flexibilität entspringen der Vitalität und umgekehrt und diese “gehorchen” anderen Gesetzmäßigkeiten als den harten Fakten, dem Leistungsdruck und der Kontrolle. Am besten entstehen sie in einem mit Freude und Hingabe gefüllten Raum, auf spielerisch-kreative Weise, in Offenheit und Freiheit und vor allem in Selbstverwirklichung unter der Berücksichtigung der Bedürfnisse der Menschen und des Planeten.

Der größte Betrug der agilen Berater

Gefühlte 90% der agilen Coaches, Berater und Transformationsspezialisten können diese simple Erkenntnis mit den sich widersprechenden Prinzipiensätzen nicht auf den Punkt bringen und schieben “fehlendes, agiles Mindset” vor. Und annähernd 100% der Berater verkaufen ihren Kunden immer noch, dass eine agile Transformation in einem klassisch-tayloristischen Unternehmen funktionieren kann. Das ist entweder Unwissenheit und fehlende Erfahrung oder schlichtweg Betrug.

Eine agile Transformation in klassisch organisierten Unternehmen kann nicht funktionieren. Agile Frameworks werden dabei zu Methoden degradiert und agile Prinzipien so weit wie möglich beschnitten, da sie sich den Unternehmensprinzipien unterordnen müssen. Damit eine agile Transformation funktioniert und ein agiles Arbeiten wirklich möglich ist, benötigt es einen Prinzipienwechsel in der Unternehmensorganisation. (Quelle: alinbu.net)

Echte Agilität betrifft auch die Führungskräfte

Trotz der umfassenden Weiterentwicklungen spricht man davon, dass die agile Bewegung gescheitert ist. Warum: weil die Prinzipien agilen Arbeitens mehr verlangen als das, was die meisten Unternehmen und deren Management bereit sind, dafür einzusetzen.

Echte Agilität betrifft auch die Führungskräfte der Unternehmen. Doch diese Gruppe und die damit verbundenen Organisationsstrukturen, ohne jetzt einen Vorwurf zu machen, richtet sich selbst nicht wirklich nach den Agilitätsgrundsätzen.

Man will, dass die Arbeitsprinzipien der Mitarbeitenden agil werden. Jedoch die Organisation mit ihrem Management arbeitet weiterhin nach den Prinzipien von Frederick W. Taylor. Diese sind geprägt durch Druckausübung als Steuerungsmechanismus, u.a. mittels fixer Zielvorgaben und Deadlines.

Welche persönlichen Gewinne können Führungskräfte in einem agil geführten Unternehmen erzielen, wenn gleichzeitig durch einen umfassenden Digitalisierungsprozess ihre eigenen Positionen und die damit verbundenen Annehmlichkeiten in Frage gestellt werden? Wieviel Einfluss, Annehmlichkeiten, Boni sind Führungskräfte bereit loszulassen, um agile Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen ehrlich und ambitioniert zur Wirkung zu bringen? Vermutlich nicht so viele.

Diese Haltung, die eigenen Vorteile und Einflussmöglichkeiten behalten zu wollen, sollte niemandem vorgehalten werden. Eigentlich ist es widersinnig, das Management der Unternehmen aufzufordern, endlich die Digitalisierung richtig in Schwung zu bringen, agil, kollaborativ, sinnökonomisch zu arbeiten, wenn genau diese Führungskräfte dadurch ihre Bedeutung, ihren Status und ihre Wirkungskraft verlieren. Man engagiert sich für eine Sache, und löscht sich selbst darin aus. Das ist eigentlich schizophren. Und doch ist es genau das, worauf agile Arbeitsweisen hinauslaufen. (Quelle: Wagner Consulting)

Agile Kultur

Echte agile Kultur ist also eine Kultur, in der ein agiles Klima und agile Projekte entstehen können. Das bedeutet, man müsste einen kohärenten Raum mit bestimmten unterstützenden Eigenschaften schaffen, wie zum Beispiel:

• Veränderungsbereitschaft – Bereitschaft das Alte, das Gewohnte, das Überlebte hinter sich zu lassen, um weiter gehen zu können
• Meinungsfreiheit – ein Raum, wo die eigene Meinung gefahrlos ausgesprochen werden und andere inspirieren kann
• Fail-Fast – ein Raum, wo Fehler und von Fehlern lernen erlaubt ist (Fail-Fast), damit Neuerungen und optimale Anpassung an Veränderungen entstehen können
• Transparenz – alle können voneinander lernen und sich gegenseitig inspirieren (Co-Kreation)
• Rollenverteilung – die Rollen werden entsprechend der Fähigkeiten unter der Berücksichtigung der Individualität verteilt
• Potentialentfaltung – ein Raum, wo die persönliche Weiterentwicklung gewünscht und gefördert wird
• offene Kommunikation
• Ehrlichkeit
• Wertschätzung
• …

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